Negocios sostenibles: 20 claves para transformar empresas oleícolas

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En este artículo, Jesús Ferradás, Consultor y Formador de Marketing en ESIC y ponente en el Programa Superior en Gestión Empresarial para el Sector Oleícola nos traslada los que, en su opinión, son los principales problemas, resistencias y oportunidades a los que nos enfrentamos para hacer real la necesaria transformación de las empresas oleícolas a través de un modelo de negocio sostenible.

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Se dice, se escucha y se escribe en abundancia sobre el cambio y su necesidad y al final nos encontramos con enorme ruido mediático que apabulla y confunde en la necesaria acción.

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La convergencia competitiva de John Forbes Nash. En todos los sectores de la economía hemos sufrido de esa convergencia y, en el largo plazo, todos hemos caído en hacer lo mismo igual de bien o igual de mal.

El camino es la diferenciación para ser una alternativa clara en el mercado y para el Cliente.

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La necesidad de romper claves de bloqueo en el sector aportando una visión externa:

• La obsesión por el producto,
• La falta de enfoque en la comercialización, la formación comercial,
• El excesivo protagonismo del personalismo, el Individualismo, el egoísmo,
• Las continuas lamentaciones, las quejas y justificaciones,
• El esperar a que se arreglen las cosas desde la política.

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Las alianzas estratégicas son el camino para conseguir una propuesta de valor sostenible de la que debe derivar la propia ventaja competitiva y no es hábito en el sector trabajar el arte de alianza para presentar al mercado y al Cliente propuestas de valor sorprendentes.

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Los negocios son estrategia y en los sectores y empresas españolas, el día a día no deja hueco a pensar en la estrategia y, se lo aseguro, las empresas necesitan un empresario y alguien que piense y marque el destino hacia el que reorientar y enfocar los limitados recursos.

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La estrategia es interpretada como una adivinanza y no como un destino al que hay que proveerle de planes para que suceda.

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Generar negocio, hacer negocio y gestionar negocio, … ¿Estos tres pilares están claros o estamos con más de lo mismo?

Las empresas están cargadas de técnicos, de tecnócratas y de profesionales bulímicos de conocimiento y falta gente de negocio, que entienda y sepa hacer negocio.

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No se obsesione con la tecnología, obsesiónese con las personas. “Abra su mente y observe a las personas y al mundo que le rodea porque es realmente importante para estar en el negocio”. La gente tiene los mismos deseos y necesidades online y offline.La personalidad de las personas se mantiene constante.

Se puede cambiar el formato, es decir, que sea más fácil para ellas comunicarse o utilizar las fotos en lugar de palabras, pero las necesidades humanas nunca cambian” afirmó Caterina Fake, emprendedora tecnológica, fundadora de Flickr y Findery.

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Todo proceso de cambio necesita de ingredientes raíz en los que se apoyan el cambio. Ellos son, en mi entender:

• La necesidad de liderazgo para llevarlo adelante,
• La voluntad real de cambiar actitudes y
• La voluntad real de cambiar procedimientos

Sin ellos en conjunción no hay cambio. Hay una enorme resistencia a cambiar en el sector.

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Las prisas del corto plazo y la falta de equilibrio entre corto y medio plazo. Hoy todo es corto plazo y día a día y sin este equilibrio el futuro es incierto.

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La transformación del modelo de negocio suele conllevar a un cambio cultural interno. En la mayoría de las pymes presupone un cambio cultural, del modelo de la persona a la profesionalización de la empresa. Ello exige de liderazgo, voluntad de logro, implicación decidida del dueño y directivos y no menos de tres años para lograrlo.

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Cambiar el modelo de negocio supone cambiar el sistema operativo de la empresa que comanda las aplicaciones de su actividad, administración, ventas, marketing, RR. HH., I+D+i, Producción, logística y operaciones. Esta es la verdadera transformación. Es un gran cambio. Se trata de trabajar con Windows 10 o con OS High Sierra. Todo va diferente.

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Las personas son la diferencia entre las empresas y no son un recurso. Son el activo más importante de la empresa. También después de la fiesta de Navidad. Porque parece que a empresarios y ejecutivos se les olvida.

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Trabajar en la empresa significa trabajar en las personas, en conocerlas, motivarlas, desarrollarlas y en medir sus resultados. Esto significa trabajar en la empresa.

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La bisoñez de mirar hacia adentro hace que nos planteemos el desarrollo únicamente con lo que tenemos y no seamos capaces de plantearnos alianzas con el entorno para presentarnos ante el Cliente con una propuesta de valor mucho más potente y contundente, surgida de alianzas con otros interlocutores.

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La presencia en el mercado, porque las oportunidades están fuera de la empresa y dedicamos demasiado tiempo a nuestro día a día interno y muy poco a estar en el Cliente y si no estamos en el Cliente, no estamos en el negocio.

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El modelo de organización obsoleto que nada tiene que ver con la realidad del mercado. Lo que está puede estar mal colocado.

La necesaria evolución del modelo organizacional es otra piedra angular para colocar recursos en lo que funciona y en nuestra línea estratégica que marca la visión y los objetivos estratégicos y sin esa sintonía el cambio tampoco sucede.

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Obsesión con el producto y no con el Cliente de destino, es otro paradigma habitual en el que se encuentran atrapadas muchas empresas españolas.

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Canales de distribución obsoletos, que no añaden valor al producto y al servicio y que son un freno para el desarrollo sectorial que sufren la mayoría de las empresas.

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Relevo generacional en el sector, que no se trabaja con la anticipación debida y acaba llevándose por delante a muchas empresas en el delicado momento de la sucesión.

Ninguna de estas referencias es la clave única, solo es la combinación armónica de todas ellas y para ello se necesita inteligencia de negocio y voluntad de cambio.

En el sector oleícola “La distribución agroalimentaria y las necesidades de transformaciones estratégicas de la cadena de valor y de los modelos de negocio son imperativos ineludibles”.

El concepto en sí mismo de la cambiante cadena de valor y la necesaria cooperación empresarial entre productores, industriales y trasformadores y distribuidores son la clave para la mejora de la eficiencia y la productividad de las empresas del sector y no siempre ha sido posible.

Nuestro objetivo en ESAO es trasladar a las claves de valor, consensuar en equipo las claves transformadoras de las empresas del sector para enfocar los negocios que viven del aceite, aprendiendo a añadir valor y a ser un estratega como empresarios y ejecutivos, bien sea, en mercados nacionales como en mercados internacionales.

Ya es hora de dejar de ser la despensa del aceite a granel, de improvisar la marca, de improvisar la competición y de culpar a los demás de nuestros errores. Porque es hora de dejar de asumir que los italianos, los franceses, los de norte de África, los griegos, y hasta los australianos, … lo hacen mejor.

Tenemos obligación de tomar las riendas de nuestros negocios para jugar de titulares en valor.